PMP® ve Proje ve Program Yönetimi ve Hesap Verebilirlik

Proje ve Program Yönetimi ve Hesap Verebilirlik başlıklı yazımız TSE Standard Dergisi’nde yayınlanmıştır. Buradan da sizlerle paylaşıyoruz.

2016 yılının sonlarında ABD, “Program Yönetimini İyileştirme Hesap Verebilirlik Kanunu”nu onaylayarak uygulamaya aldı. Kanunun amacı bazı Federal Kuruluşlarda hükümetin geneli için geliştirilen standartlar, politikalar ve rehberlerin uygulanmasını sağlamak, söz konusu kuruluşlar için program ve proje planlama ve uygulamasına ilişkin genel kabul gören standartlar geliştirmek, özel sektör ile iyi uygulamaların paylaşılmasını ve bu yolla yaygınlaşmasını sağlamak, Hükümet Hesap Verebilirlik Ofisi tarafından yüksek olan programlarının portföy izlemelerini gerçekleştirmek olarak özetlenebilir.

Kanunun onaylandığını duyduğumdan ve kanunu okuduğumdan bu yana neden kanunun adının “hesap verebilirlik” konusunu da içerdiğini düşünüyorum.

Bunu anlamak için önce “hesap verebilirlik” kavramının kendisini biraz inceledim: “Hesap verebilirlik, modern yönetimin teori ve uygulamasında anahtar kavramdır. Bu kavram, yöneticilere belirli bazı görev ve vazifelerini yerine getirmeleri ve vazifeleriyle ilgili kural ve standartlara uymaları konusunda bir takım sorumluluklar yüklemek anlamına gelmektedir. Böylece yöneticilerin faaliyetlerine ilişkin rapor ve hesap vermekle yükümlü olduğu kişi veya organ açıkça belirlenir, ve yönetici iyi performans gösterdiğinde ödüllendirilirken yetersiz performansın sonuçlarına katlanır. Bir birimin yöneticisi emrindeki personelin yerine getirdiği faaliyetler içinde hesap vermekle yükümlü tutulabilir.” (Sigma, “Definitions of Audit and Financial Control Terminology”, OECD, s1) “Hesap verebilirlik” kavramını sadece yönetim yapıları ile değil, biraz daha üst seviyeden, “yönetişim” ile ilişkilendirmek mümkün.http://www.differencebetween.net/business/difference-between-management-and-governance/ bağlantısında yönetişim ve yönetimin farklılıklarını şu şekilde ortaya koyuyor:

– Yönetişimin iş sahiplerini, ilgi gruplarını, firma, şirket veya kuruluş temsilcilerini temsil ettiği ve işaret ettiği söylenebilir. Ve bu iş sahipler, yönetim personelini atar.

– Yönetişim organizasyonun vizyonu ve vizyonun politikaya dönüştürülmesi ile ilişkilendirilirken, yönetim tamamen bu politikaları uygulamaya yöneliktir.

– Yönetim yönetişim yapısının arkasından ikinci sırada gelir ve yönetişim yapısının dilekleri doğrultusunda hareketi sağlamakla yükümlüdür.

Hesap verebilirliğin çok farklı boyutları ve etik, hukuk, şeffaflık gibi kavramlarla yakın ilişkisi var. Ancak biz daha çok neden ABD’nin “program yönetimi”ni özellikle “hesap verebilirlik” seviyesinde ele aldığı konusunun üzerinde duracağız.

Hesap verebilirliğin tanımı gereği, “verilen yetkilerin yerinde ve doğru kullanılıp kullanılmaması”, kavramın farklı boyutlarından önemli bir tanesidir. Yetkinin önemli bölümünün, sevk, idare ve kaynak kullanımına ilişkin olduğunu düşündüğümüzde bu önemi biraz daha net hissediyoruz.

Konuyu daha detaylı ele alabilmek için PMI®’ın (Project Management Institute – pmi.org) program yönetimi tanımına bakmamızda fayda var: “Program yönetimi, birbiriyle ilişkili projelerin, alt programların koordineli bir şekilde yönetilmesi ve böylece ayrı ayrı yönetilmeleriyle elde edilmesi mümkün olmayan faydaların elde edilmesidir.” (Fayda, finansal olarak, kullanılan ortak kaynaklar olarak, ortaya koyulan ve birlikte kullanılabilecek ara çıktılar olarak ele alınabilir.)

Program yönetimi aşağıdaki konularda projeler arası optimizasyon sağlar;

  • Program içerisindeki projeleri etkileyebilecek riskleri birlikte yönetmek,
  • Program içerisindeki projeleri etkileyen kısıt ve çatışmaları yönetmek,
  • Ortak yönetim çerçevesindeki değişiklik yönetimi gerçekleştirmek
  • Program altındaki projeler arasında bütçeyi atamak, kullandırmak
  • Projelerin birlikte yönetilmesiyle ortaya konan faydanın gerçekleşmesini sağlamak

Kurumumuzda yürütülen pek çok proje olduğunda program yönetimine ihtiyaç duyarsınız. İhtiyaç şu noktalarla ilişkili olabilir:

  • Risk yönetimi: Projelerdeki pek çok risk, sadece söz konusu proje gerçekleştirildiği için ortaya çıkmayabilir. Tehdit oradadır ve hep vardır, ancak bununla ilgili bir faaliyet gerçekleştirdiğimiz anda bizler bu tehdidi risk olarak aktifleşitirmiş oluruz. Çoğu durumda bir risk tek bir projemizle ilintili değildir. Kur riski veya faaliyet gösterdiğimiz sektörde beklenen yeni düzenlemeler veya fonlama maliyetleri örnek olarak verilebilir. Bu tür riskler, ancak projeler arasında koordinasyonlu olarak yönetildiğinde gerçek sakınım veya fırsat oluşumu sağlanabilir.
  • Projelerin ürün – ara ürün ve fazlarının birbiriyle ilişkili olması: Ürün ve hizmetlerinin birbirleriyle ilişkisi olan projelerde özellikle ürün ve hizmete dair değişikliklerin ve dolayısıyla birbirlerini etkileyen kilometre taşlarının koordineli ve birlikte yönetilmesi gerekir.
  • Fon yönetimi: Bazı projelerinizin sadece gelir ayağı, bazı projelerinizin de sadece gider ayağı olabilir. Bİr program olarak değerlendirdiğinizde, bazı projelerinizin gelirleri ile bir diğer bölümünün giderleri karşılanıyor ve fon etkinliğiniz sağlanıyor olabilir.
  • Aynı müşteriiçin gerçekleştirdiğiniz projelerinizi bir program olarak değerlendirebilirsiniz.
  • Aynı stratejik amaca hizmet eden projelerinizi birlikte yöneterek yaratacakları iş değerinden* hem emin olmak hem de bu değeri en yüksek seviyede gerçekleştirmek için uğraş verebilirsiniz.
  • Amaç ve çaba bütünlüğü: Programlar projelerin tek tek yönetilmeleri sırasında tek tek her bir proje için sarfedilecek çabaların bir bölümünü bütüncül ve etkin olarak gerçekleştirerek çaba kayıplarından korunmamızı, fırsatları yakalamamızı, tehditlerden kaçınmamızı ve projelerin her birinin amaçlarına ulaşılmalarını kolaylaştırmayı sağlayacaktır.

Projelerdeki başarı oranlarının düşüklüğü sürekli olarak sorgulanır. Yapılan araştırmaların pek çoğu projelerin sadece 1/3’ünün başta belirlenen amaçlarına ulaşabildiğini göstermektedir. Diğer yandan kapsam – zaman – maliyet – kalite hedeflerine ulaşmadaki durum daha parlak sayılmaz. Durum tam olarak şöyledir: Her 1 milyar ABD dolarının 122 Milyon doları çöpe gitmektedir. **

Kamu projeleri söz konusu olduğunda, çöpe giden her bir dolar, vergi mükellefinin, devletine, kendisine hizmet olarak dönmesi için sağladığı bir dolardır. Kayıpların çokluğu ve oransal olarak yüksek oluşu, kamu kaynaklarının, yatırımlarının ve dolayısiyle projelerinin başarısını sorgulanır hale getirir. Sorgulanan başarı, hesap vermekteki güçlükleri de beraberinde taşır.

Program yönetimi, projelerin bir arada yönetilmesi ile gerek planlanan fayda ve değeri ortaya koymalarını desteklerken, gerekse de kapsam, zaman, maliyet, kalite gibi iç başarı oranlarında iyileşme sağlamaktadır.

Program yönetimi, projelerin başarılarını destekleyerek hesap verebilirliği güçlendirdiği gibi, hesap verebilirlik süreçlerine bir katkısından daha bahsetmek mümkündür: O da izlenebilirliği kuvvetlendirmek. İzleyemediğimiz hiçbir şeyi yönetmemiz mümkün değildir.

Program yönetimi projelerin başarı hedefleri ile KPI’ları (key performance indicators – anahtar performans göstergeleri) konusunda:

  • Başarı göstergelerinin ve KPI’ların doğru kurgulanmasını, (özellikle projelerin birbirleriyle ilişkili noktalarının izini sürebilmek üzere KPI’lar geliştirilmesinin sağlanması)
  • Başarı hedefleri KPI’ları için doğru ölçüm noktalarının belirlenmesini,
  • Projelerin izlenmesi ve gerekli durumlarda değişikliklerin program seviyesinde ve bütünsel olarak yönetilmesini sağlar, böylece, herhangi bir değişikliğin bir diğer projeyi nasıl etkileyeceği gözden kaçmamış ve projelerin birbirlerini olumsuz etkilemelerinin önüne geçilmiş olur.

Tekrar kanunun kendisine dönecek olursak, program ve proje yönetiminin iyileştirilmesi, temelde daha etkin ve etki, çıktı ve süreç anlamında hesap verebilir program ve projelerin uygulanmasını sağlayacaktır. Proje yönetimi olgunluk seviyemiz arttıkça, program yönetimine duyduğumuz ihtiyaç daha belirgin hale gelmektedir. Program yönetiminin Türkiye’deki uygulamalarının ve kurumsal yaklaşımların henüz bebek adımları seviyesinde olduğu söylenebilir. Bir sonraki safhada kurumların proje ve program yönetimini kurumsal yönetişim yaklaşımları içinde alma ihtiyacının doğacağı öngörüsüne sahibim. O noktaya geldiğimizde proje ve program yönetimi standartlarını daha çok konuşuyor olacağız.

*İş değeri
**PMI Pulse of the Profession Report, Beyond the Project: Sustain benefits to optimize business value, September, 2016